Libro "El arte de la Inteligencia": la crónica de un psicópata

La gestión itinerante o la tecnología de lo evidente

“Éramos geólogos bastante buenos cuando fuimos, pero allí descubrimos que, en realidad, no éramos ni la mitad de buenos de lo que pensábamos… Desde el río Brazos hasta el Mississippi… vimos bahías y estuarios, canales, deltas y rápidos, lagunas, pantanos, fallas y salinas… Saltamos al agua y sentimos con los dedos de los pies la arena de una capa transgresiva.”

John Masters,

Presidente de la Canadian Hunter Exploration

“El principal problema que se plantea a las empresas norteamericanas es conseguir que los jefes hagan su verdadero trabajo: cuidar del cliente y de su producto. Son demasiados los que ocupan su tiempo en reuniones de planificación a largo plazo. Están demasiado ocupados jugando al golf, tanto que a veces no saben siquiera lo que dice el cliente ni la forma en que lo tratan. No pasan por la planta de producción para ver cómo sale el producto ni aseguran de que los almacenes estén bien provistos. Como resultado estamos todos en un buen lío.”

Stanley Marcus,

Expresidente de Neiman-Marcus

“Salir a ver a la gente y descubrir sus problemas; no hay mejor política”

George Aiken,

Ex-senador del estado de Vermont

No nos cansamos de repetir que el principal problema de la productividad de los ejecutivos de Estados Unidos es muy sencillo. Son demasiados lo que han perdido contacto con el personal y los clientes. Ni los listados de los ordenadores ni las interminables proyecciones de diapositivas en miles de salas de reuniones de todo el país harán que recuperen ese contacto. ‘Mantener el contacto’ significa buscar la información de forma directa, casi visceral. Es ser ese geólogo confirmado por 30 años de experiencia, que prefiere hundir los pies en una capa transgresiva antes que confiar exclusivamente en las interpretaciones de un ordenador sobre la estructura geofísica de un terreno.

La gestión itinerante: con los clientes

Escuchar no significa más nada que eso: escuchar. El ordenador Lisa, de Apple Computer, se considera uno de los antecedentes de la tendencia de ‘contacto con el usuario’, gracias al famoso ‘ratón’ y a una drástica reducción del tiempo de aprendizaje.

El inventor del aparato, John Couch, es la imagen misma del ingeniero típico. Cuando le preguntamos cómo había tomado forma el proyecto en su imaginación, nos respondió: ‘Le puse a mi padre una tienda de ordenadores. Durante 2 años, pasé allí casi todos los fines de semana, trabajando de incógnito. Así fue como conocí directamente los temores y frustraciones de los usuarios, legos y profesionales. Aquel fue el elemento vital del proyecto Lisa.’

Mantener el contacto no es nada más que eso. Es un método que en nada se asemeja a un estudio de mercado. Pero se trata de un sistema eficaz. Actualmente Apple se enorgullece de haber convencido a todos sus ejecutivos a ofrecerse como voluntarios para oír, por turnos, las llamadas de la línea de puesta a disposición de los clientes. Cada vez que un ejecutivo participa en el programa, recibe como recuerdo un Certificado de Escucha… con una estrella dorada si ha tenido el valor de responder a una o dos llamadas.

Dosis cotidiana de realidad

Tres mañanas por semana, todos los ejecutivos de Castle encuentran sobre su mesa una ficha por título ‘Dosis cotidiana de realidad’. Debajo aparecen el nombre y el número de teléfono de un cliente que 6 semanas antes ha comprado un nuevo aparato de la empresa (que fabrica autoclaves y equipos de cirugía). El procedimiento está claramente explicado en el reglamento interior: ‘Solo pedimos a los clientes que nos digan si nuestro producto les satisface.’

Esta práctica tiene 3 objetivos:

1. Demostrar a los clientes que son importantes para la empresa.
2. Descubrir los pequeños problemas antes de que se conviertan en factores importantes de disgusto.
3. Recordar regularmente a la dirección de la empresa el mundo real, el de sus representantes y sus clientes.

Milliken & Company, empresa textil, ha hecho de escuchar con inocencia una apasionada estrategia. Esta práctica es la base de multitud de programas. Por ejemplo, la empresa prepara reuniones entre sus capataces y clientes. Comenzaron a hacerlo en la creencia de que las relaciones entre obreros constituían una buena forma de vender.

Como dice un empleado de Milliken: ‘Los que fabrican los productos tienen mucha más credibilidad para los otros fabricantes que los vendedores’.

Entre los elementos de la estrategia de Milliken destacan los siguientes:

• El paso de todos los vendedores por el proceso de fabricación
• El programa que enseña a ‘ponerse en el lugar del cliente’
• La formación para la venta de todos los ejecutivos de alto nivel.
• La presentación a los clientes del personal de la empresa (incluidos los obreros).
• La creación de equipos mixtos para resolver los problemas entre Milliken y sus clientes, con una amplia representación de obreros de ambas partes.
• La visita de los clientes a los talleres donde se fabrican los productos.

Milliken lleva asimismo un estudio permanente y detallado sobre el grado de satisfacción de sus clientes, que deben valorarlo todo, desde la amabilidad al teléfono hasta la forma de facturación.

Naturalmente, todo es cuestión de actitud. Roger Milliken, presidente de la empresa, dedica el 80% de su tiempo a esta práctica. Es un fanático de la gestión itinerante con los clientes, y su empresa un reflejo de su actitud. Como dice uno de sus ejecutivos, ‘los problemas de los clientes casi siempre tienen solución. Todo lo que tenemos que hacer es convertir esos problemas en oportunidades’. Y, a propósito de la inocencia, añade: ‘Tenemos que evitar la tentación de creer que sabemos demasiado.’

Algunas preguntas y acciones inmediatas

• ¿Telefonea usted regularmente a su empresa y a sus competidores para hacer preguntas sencillas (por ejemplo, pedir información sobre un producto)? ¿Qué diferencias ha notado en las respuestas? Anótelo todo detalladamente: los días que hacen falta para obtener una respuesta, la calidad de la contestación, la amabilidad, etc. Pida a 5 personas que hagan la misma experiencia y compare los resultados. Habitúese a realizar acciones similares cada 15 días para juzgar la calidad de las respuestas.

• Muy importante: telefonee todas las semanas al menos a 3 clientes, escogidos de una lista de buenos, regulares y malos. Analice los pedidos grandes obtenidos o perdidos en las últimas 3 semanas. Pida a 5 o 6 colegas, con cargos o departamentos diferentes, que hagan lo mismo. Inscriba la discusión de los resultados en el orden del día de una reunión.

•  ¿Invita a sus clientes a participar en sesiones de evaluación de los servicios de la empresa?

• ¿Ha establecido procedimientos y programas de visitas que favorezcan las relaciones con el cliente, dejándole que sea el primero en hablar, o buscando a un usuario final, en lugar de relacionarse solo con los intermediarios?

•  ¿Visitan regularmente los ejecutivos de su empresa a los clientes?

• ¿Invita usted con frecuencia a sus clientes a visitar las instalaciones de la empresa? ¿Dispone de algún método para recoger sus impresiones?